Dettaglio

Innovare per sopravvivere

L’azienda è un organismo vivo e come tale si muove e cambia, o meglio, deve cambiare, in coerenza con quanto avviene nell’ambiente esterno. Quello che era ieri probabilmente può rivelarsi obsoleto oggi e certamente lo sarà domani.

Forti di questa certezza, le imprese sono costrette a portare avanti costantemente dei processi di cambiamento. L’innovazione può riguardare davvero tutti gli aspetti dell’azienda: dal prodotto, ai processi produttivi, dalle modalità di comunicazione, ai processi decisionali, al portafoglio di segmenti di business serviti, ecc.

L’attività di ricerca e sviluppo in azienda

Chiarito quanto detto, a questo punto però sorge una domanda: se è vero che l’aspetto dell’innovazione è centrale in ogni settore, che molteplici attività (=costi) sono svolte per portarla avanti, esistono delle metodologie per misurare i risultati di questa cruciale attività aziendale?

Già, perché l’innovazione si porta dietro non poche conseguenze in termini di progettazione, test, implementazione ed eventuali attività correttive successive alla messa a terra. Spesso in azienda questi processi operativi non solo non sono misurati, ma non sono nemmeno consapevoli. Non nel senso che non si comprenda il cambiamento, ma nel senso che i percorsi di innovazione non sono sufficientemente riconosciuti e valorizzati dal contesto manageriale e pertanto non godono della sufficiente attenzione.

Quali i rischi di questa impostazione?
•    Assenza di obiettivi chiari dei progetti di R&D;
•    Non adeguata pianificazione delle attività e degli economics legati al progetto;
•    Scarsa legittimazione all’interno dell’organizzazione e, dunque, rallentamenti nello svolgimento delle attività;
•    Incompleta valutazione dei ritorni degli investimenti effettuati.

 

Chi misura queste attività?

L’azienda porta avanti l’innovazione per necessità e a volte senza nemmeno accorgersene.

Il risultato di questa impostazione è palese: l’azienda rischia di portare avanti processi di innovazione inefficienti con continui ritardi e sovrapposizioni che rendono onerosa l’attività stessa, i progetti non sono debitamente valutati dal punto di vista economico-finanziario, ed anche quando essi producono risultati positivi, l’assenza di una misurazione precisa rende impossibile la corretta valorizzazione delle attività svolte.

Chiarito il problema, quali possono essere le strade per un incremento della capacità di gestione dei processi di ricerca e sviluppo?
1.    CHIARIRE LE RESPONSABILITÀ
2.    DEFINIRE IL TEAM DI LAVORO
3.    PIANIFICARE ATTIVITÀ E TEMPI DI REALIZZAZIONE
4.    DEFINIRE GLI OUTPUT INTERMEDI (MILESTONES)
5.    QUANTIFICARE ECONOMICAMENTE IL PROGETTO
6.    VERIFICARE IL RAGGIUNGIMENTO DELLE MILESTONES E PREVEDERE AZIONI CORRETTIVE
7.    PREDISPORRE UNA SERIE DI INDICATORI PER VALUTARE I RISULTATI DEL PROGETTO

Chiarire le responsabilità

Per avere responsabilità chiare non è necessario, né sufficiente, costituire un reparto di Ricerca e Sviluppo all’interno dell’azienda. Non è necessario in quanto non in tutti i settori l’intensità dell’attività è costante, pertanto alcune aziende possono strutturarsi all’occorrenza per singoli progetti e non necessariamente avere risorse costantemente dedicate. Non è sufficiente in quanto l’organigramma non sempre riflette il reale livello di distribuzione delle responsabilità all’interno dell’azienda, c’è un problema di legittimazione. Ciò che davvero serve è l’identificazione di un capo-progetto, a cui siano affidati obiettivi chiari e definiti.

La responsabilità affidata deve essere riconosciuta e resa palese al top management, in funzione della reale necessità che la direzione percepisce con riferimento all’oggetto del progetto. I progetti di R&D sono, infatti, spesso cross-funzionali e nell’arco del percorso potrebbero essere richieste risorse ad altri uffici. I responsabili devono essere messi nelle condizioni di poter chiedere il supporto di tutti i reparti aziendali con la dovuta riconoscibilità.

Definire il team di lavoro

Il responsabile, una volta chiariti gli obiettivi, deve identificare le competenze e le risorse necessarie alla realizzazione del progetto e farsi autorizzare dai responsabili di reparto per il coinvolgimento di dette risorse. Qualora siano necessarie competenze esterne è altrettanto necessaria la condivisione con il top management al fine di preparare l’organizzazione al «corpo esterno». Tutti i referenti devono essere a conoscenza del percorso che l’azienda sta intraprendendo.

Pianificare le attività e gli output intermedi

Una volta definito il team è necessario produrre un programma operativo delle attività necessarie al completamento del progetto. Il piano deve prevedere per ogni fase i seguenti elementi:
•    Referente di attività
•    Obiettivo dell’attività
•    Durata prevista
•    Eventuali investimenti necessari
Il raggiungimento degli obiettivi deve essere misurabile, per tale ragione è decisivo che per ogni fase siano definiti degli Output intermedi (milestones). A seconda dei progetti portati avanti gli obiettivi intermedi potranno essere diversificati. Se il progetto è ancora in fase embrionale, o addirittura alla ricerca di base, tipicamente caratterizzata da una maggiore intensità di studio e accumulo di conoscenza, gli output saranno di tipo scientifico/analitico. Dovranno essere prodotte schede di avanzamento lavori e relazioni sul processo di conoscenza portato avanti. Quando il progetto si avvicenda alla fase di vero e proprio sviluppo pratico (sia esso il lancio di prodotto o l’implementazione di un’innovazione produttiva) gli output potranno avere natura più tecnica e specifica (specifiche di prodotto, schede tecniche, progetti pubblicitari, proposte di packaging…) oltre ad avere una maggiore connotazione economica (costo di produzione, prezzo al mercato…). Anche in realtà in cui esistono reparti di R&D specifici, la cui attività prevalente è la ricerca di base, sarebbe opportuno richiedere relazioni periodiche sui progetti di ricerca portati avanti.

Pianificare economicamente il progetto

Un progetto di ricerca e sviluppo può essere caratterizzato dalle seguenti voci di costo:
•    Personale
•    Materiali diretti
•    Consulenze esterne
•    Costi di Acquisizione di macchinari specifici (amm.to/noleggi/leasing)
Per definire il costo del personale è necessario richiedere ai referenti un’ipotesi di giornate da dedicare al progetto. Per i materiali è opportuno che chi si occupa di produzione/acquisti richieda dei preventivi, esattamente come per le consulenze esterne. Gli investimenti necessari devono essere in primo luogo quantificati, è bene poi sempre verificare se sia opportuna una vera e propria acquisizione oppure una soluzione più flessibile come il noleggio o il leasing finanziario. I progetti di ricerca e sviluppo possono essere caratterizzati da una forte aleatorietà. Forme di acquisizione più flessibili possono rivelarsi certamente premianti. Il piano economico-finanziario del progetto non può fermarsi, però, solo ai costi di sviluppo. È necessario, inoltre, che il piano, soprattutto a fronte di importanti investimenti, preveda già, come ipotesi chiaramente, i benefici futuri che nasceranno dal progetto. Da questo punto di vista è cruciale quantificare le potenzialità, per esempio, dell’apertura un nuovo mercato o dall’ottenimento di economie produttive, derivanti dal progetto. L’attività di R&D, come detto, ha di per se un esito incerto. L’avvio del cantiere deve almeno prevedere i tempi di rientro dell’investimento, identificabili attraverso la quantificazione economica dei benefici attesi (prezzo/volumi/margine dei nuovi prodotti; risparmi dai nuovi processi produttivi, ecc…), onde evitare di intraprendere un’attività incapace di produrre benefici per l’azienda.

Misurare i risultati

Ultima, ma non meno importante attività, è quella della misurazione dei risultati. È necessario stabilire, a cadenze definite, dei momenti per il controllo circa lo stato avanzamento dei progetti. Da questo punto di vista la definizione delle milestones rappresenta una fase decisiva perché facilità l’identificazione dei momenti del percorso e di eventuali difficoltà riscontrate nello svolgimento delle attività. In secondo luogo, a seguito della effettiva implementazione operativa dell’innovazione, è necessario prevedere una serie di misure che permettano di verificare l’effettivo beneficio apportato dal progetto. Misure di performance focalizzate sui nuovi prodotti o processi produttivi dovrebbero, infatti, rientrare nei normali cruscotti di reportistica direzionale delle imprese, per incrementare la consapevolezza circa la reale efficienza del modello di innovazione aziendale.